Quarta-feira, 31 de Agosto de 2016
A revolução digital do Magazine Luiza A revolução digital do Magazine Luiza
A grande maioria dos clientes que entram diariamente na loja do Magazine Luiza da Marginal Tietê, em São Paulo, provavelmente não sabe que no piso de cima são planejadas todas as estratégias do quinto maior grupo varejista do Brasil, cujo faturamento bruto atingiu R$ 10,5 bilhões no ano passado. É lá que 400 funcionários, boa parte deles com vinte e pouco anos de idade, trocam ideias em um ambiente sem divisórias ou paredes entre os departamentos. Nem mesmo os diretores possuem seus próprios espaços. Os cinco principais executivos da empresa dividem uma sala cercada por vidros transparentes, dando o aspecto de um aquário. O ambiente coletivo é uma forma de manter o time integrado, a fim de tomar decisões rápidas – modelo comum em empresas de tecnologia do Vale do Silício, o berço americano das startups.

Ali, todos podem enxergar o vaivém do CEO Frederico Trajano, 39 anos, o “Fred”, dando expediente das 8h até altas horas da noite. É da mesa dele, posicionada ao centro do “aquário”, que são definidos os rumos da companhia desde janeiro, quando assumiu o cargo. Sua mãe, Luiza Helena Trajano, passou o bastão para presidir o Conselho de Administração. A mudança ocorreu em um período crítico para a companhia. A recessão econômica pegou em cheio o varejo, um dos primeiros a sentir os efeitos da crise. Para o Magazine Luiza não foi diferente. “O varejo está passando por uma transformação e muitas empresas vão sumir por conta disso”, disse o executivo, em entrevista à DINHEIRO.

Para não ser uma dessas vítimas, o Magazine Luiza parte para o contra-ataque. Pensar e ser digital é uma espécie de mantra dentro da companhia. E Frederico Trajano está à frente de uma revolução que pretende mudar não apenas o modelo de operação da rede varejista, mas também a forma como os clientes compram seus produtos. Por meio de novos canais de venda e aplicativos para celular, a empresa quer conquistar o consumidor da internet, oferecendo a ele um pouco da experiência da pessoal das lojas físicas – e vice-versa. Será oferecida, por exemplo, a possibilidade de comprar pela web e retirar em uma loja física mais próxima.

Com outras ferramentas e com a ajuda de seu banco de dados, a empresa também conseguirá se antecipar às necessidades dos consumidores, oferecendo aos clientes produtos relacionados aos seus hábitos de compra. Com essa estratégia, até 2020, o Magazine Luiza tem a ambição de dominar uma boa parte do comércio da internet e abocanhar a participação de mercado dos rivais, como B2W e Cnova. Diante dos números do setor, a ofensiva de Trajano se mostra mais do que necessária. Em 2015, o varejo recuou 4,3%. Se analisado somente o setor de móveis e eletrodomésticos, exatamente no qual o Magazine Luiza atua, o tombo foi ainda mais forte: 14%.

Apesar de ter ficado melhor que o mercado, a empresa também sofreu. As vendas diminuíram 10,9% e seu faturamento foi reduzido em 8,9%. Isso foi preponderante para, em dezembro, suas ações atingirem R$ 7,83, o mínimo histórico desde a abertura de capital, em 2011. O detalhe é que os papéis foram a esse patamar apenas três semanas após o anúncio de que Fred assumiria a presidência. Um teste de fogo para o novo comandante, que foi o grande responsável pela implantação do projeto de vendas digitais da varejista, que já representa 23% da receita. Para enfrentar tamanho desafio, Trajano se blindou.

Contratou duas consultorias, a Galeazzi, reconhecida no mercado pela destreza na redução de custos, e a McKinsey, para buscar as melhores oportunidades nas formatações das lojas e nos mercados em que a empresa está presente – atualmente, o Magazine Luiza possui 787 pontos de venda. O resultado foi o mapeamento das oportunidades de ganhos de participação no curto e médio prazos, além de uma redução de 10% do quadro, que passou a ser de 20 mil funcionários. Oito meses depois, a despeito da contínua deterioração do cenário econômico e do varejo, o Magazine Luiza virou o jogo. Ao contrário de boa parte do setor, a empresa voltou a vender mais e alcançou o azul novamente.

No primeiro semestre, a receita bruta subiu 3,6%, a R$ 5,3 bilhões, e seu lucro aumentou 166,1%, a R$ 15,7 milhões. O Ebitda, importante indicador de geração de caixa, deu um salto de 21%, a R$ 307,3 milhões. Pode parecer pouco, mas não é. No mesmo período, as vendas de eletrodomésticos caíram 16,5%, atingindo 16 meses seguidos de queda. Os resultados fizeram as ações dispararem. Na quinta-feira 25, fecharam a R$ 61,76, uma valorização de 462% desde o anúncio da efetivação de Trajano. Corretoras como a BB Investimentos e a Planner, que tinham o preço alvo dos papéis na casa dos R$ 15, colocaram a empresa em revisão e com viés de alta. “Não é uma surpresa que estamos colhendo os frutos antes do mercado”, afirma o executivo.

Quando atuava em um fundo de private equity, em 1999, Trajano começou a perceber que a internet poderia ser uma ameaça ao varejo. De lá, ele observou diversas empresas do segmento fechando as portas, como as paulistanas Mappin e Arapuã, ligando o sinal de alerta. Mesmo não sendo o seu objetivo de vida, decidiu entrar na empresa da família. De lá para cá, muita coisa mudou. O Magazine Luiza se tornou uma das maiores varejistas do Brasil e a sua mãe virou referência no setor. E, como ele tinha percebido, a internet passou a ser um dos grandes motores de vendas.

No ano passado, enquanto o varejo físico apresentou retração, a compra de produtos pela internet aumentou 15,3% e chegou a movimentar R$ 41,3 bilhões – a expectativa é de que esse percentual seja ainda maior em 2016. “Não existe mais comércio físico ou virtual, ambos são reais”, diz Fred Rocha, consultor independente de varejo e marketing digital. “Muitos varejistas não entenderam que atrás de um clique no computador existe uma pessoa. O Magazine Luiza é uma das poucas exceções.” A meta da companhia é ser uma empresa digital, com pontos físicos e “calor humano”.

Em outras palavras, Trajano quer trazer as facilidades do ambiente online para o offline, mas sem descartar os benefícios das lojas físicas, como atendimento personalizado e o contato com os produtos. Também, é necessário aproveitar as sinergias que um sistema integrado pode trazer: menores custos de estoque, além da otimização da logística e da infraestrutura da rede. Para isso, a empresa continua investindo e muito no seu laboratório de inovação, chamado de Luiza Labs. Lá, cerca de 100 jovens formam 27 times focados na criação de produtos.

De acordo com Trajano, é de lá que sai tudo o que coloca a companhia na dianteira do varejo multicanal. Um dos exemplos é o Magazine Você. O serviço, lançado em 2012, consiste na venda direta por pessoas físicas de produtos da empresa, prática muito comum no setor de cosméticos. “O Brasil entrou em crise e começamos a aparecer”, diz Trajano. “Muitas pessoas entraram no Magazine Você para gerar um complemento na renda.” O executivo afirma que foi crucial para o crescimento de 30,69% nas vendas do comércio eletrônico no primeiro semestre.

Mais do que o aumento no faturamento, Trajano garante que o Magazine Luiza faz algo que pouquíssimas varejistas conseguem na internet: ter a última linha do balanço positiva. Embora não revele detalhes de sua tática, ele afirma que a operação é lucrativa desde o seu primeiro dia. Isso porque a companhia, segundo ele, não entra na guerra de preços promovida pela concorrência. Por conta da facilidade que o consumidor possui para comparar preços na internet, as companhias o disputam a tapa – nem que isso represente prejuízo.

“No Brasil houve uma concorrência muito selvagem e que levou a práticas insustentáveis”, diz Alberto Serrentino, fundador da consultoria Varese Retail, especializada em varejo. “Vender o produto com desconto, em 12 vezes sem juros e ainda frete grátis faz a conta não fechar.” Por isso, o Magazine Luiza foca no atendimento para fidelizar o cliente. No portal de vendas, além de ter todas as informações do produto, o consumidor tem a ajuda da “mascote” Lu, uma espécie de mulher digital. Por meio de vídeos interativos, ela explica mais detalhes da mercadoria. Também ajuda a sanar as dúvidas dos clientes como a quantidade de BTUs necessários para um ar-condicionado, por exemplo.

Até hoje, 15 mil vídeos foram publicados e mais de 60 profissionais contratados para produzir o conteúdo. O grande desafio, atualmente, é o processo de integração da logística e dos canais online e físico. Para acelerar a digitalização, Trajano encomendou 10 mil smartphones – todos os vendedores, até o final do ano que vem, atenderão os clientes nas lojas físicas com os celulares, algo adotado pela americana Apple no mundo inteiro. Por meio do CPF do comprador previamente cadastrado, eles conseguem agilizar os processos e reduzir o tempo de atendimento da compra. “O que demorava 40 minutos, passou a ser feito em apenas cinco”, diz Trajano, referindo-se aos projetos-pilotos.

Também está em fase de testes um aplicativo que recupera todas as páginas que os consumidores visitaram no site do Magazine Luiza antes de irem para a loja. Com isso, vendedores, por meio de seus celulares, podem indicar produtos e marcas para os consumidores com taxas maiores de acerto. “Antes, o vendedor perguntava para o cliente qual era a sua necessidade. Agora, estamos evoluindo para um modelo em que os hábitos são observados e analisados e, antecipadamente, se oferece ao consumidor o produto exato”, afirma Thiago Catoto, gerente de desenvolvimento da Luizalabs.

O Magazine Luiza aumenta a velocidade desse movimento virtual para, de fato, estar na dianteira do mercado. Suas principais competidoras preferiram criar operações distintas quando iniciaram as vendas pela internet. A B2W não tem sinergias com a sua controladora, a Lojas Americanas. Já a Cnova está negociando agora uma integração das atividades com a Via Varejo – o que traria ganhos a ambos, como desconto com fornecedores e utilização da mesma infraestrutura. Neste ano, quem voltou para a rede mundial de computadores foi o Carrefour, após um hiato de quatro anos. O Walmart, assim como a Magazine Luiza, também se inspira em um modelo de startup para dar resultado no e-commerce.

CALOR HUMANO É uma unanimidade no varejo brasileiro que Luiza Trajano conquistou os consumidores com o seu instinto de vendedora voraz e, ao mesmo tempo, com uma relação cordial e próxima de funcionários e clientes – algo que seu filho herdou dela . Ela se orgulha em dizer que ajudou a popularizar aparelhos que facilitaram a vida dos brasileiros, como a máquina de lavar. Sua devoção à empresa é tamanha que a empresária continua no dia a dia da companhia, mesmo tendo como principal função presidir o Conselho de Administração. “Sou vendedora e adoro ser vendedora, por isso não fico longe do balcão”, diz Luiza Trajano (confira entrevista ao final da reportagem).

Até para manter a tradição, o filho mais velho Fred quer deixar a sua marca. “A minha tia vendeu as primeiras televisões coloridas, a minha mãe deu acesso às maquinas de lavar e quero que o meu legado seja a digitalização do consumidor”, diz. Por isso, ele lançou em rede nacional um reality show que tem como missão tirar o consumidor do mundo analógico. A Magazine Luiza, por meio do apresentador Tiago Leifert, seu garoto-propaganda, visitará a casa dos clientes para explicar os benefícios da era digital. “As pessoas não utilizam todo o potencial dos aparelhos”, diz o CEO. “Queremos mostrar todos os benefícios que esses produtos podem trazer para a vida das pessoas.” E, por que não, lucrar com isso.

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“O Brasil é maior que qualquer crise”

Leia a entrevista de Luiza Trajano sobre a nova fase da empresa:

Como é estar mais longe do balcão agora? Como avalia os primeiros oito meses do Frederico como CEO?

Sou vendedora e adoro ser vendedora, por isso não fico longe do balcão. Gosto de manter canais de contato direto com clientes e colaboradores. Estou muito confiante com o trabalho do Frederico, que planejou e se preparou muito bem desde que atuava com diretor-executivo.

Na sua opinião, a empresa está seguindo um caminho que você imaginava?

O Frederico apresentou um planejamento extremamente estudado e que privilegia a inovação e isso passa por uma empresa digital com pontos físicos e calor humano.

Em 2014, a senhora negou que havia uma crise, que acabou batendo forte no setor e na empresa um ano depois. Foi um erro de avaliação?

O que sempre acreditei e preguei foi que o Brasil é maior que qualquer crise. Nunca neguei a crise, fui confiante. Otimismo é esperar pelo melhor, confiança é saber lidar com o pior. Nesse sentido, orientamos toda a equipe a saber lidar com a crise e transformá-la em oportunidade, tanto que os lemas da empresa nestes anos foram “mais com menos” e “foca na venda”.
Fonte: Isto É Dinheiro
Tags: Revolução digital, Magazine luiza, Varejo
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