Grupo Ornatus Grupo Ornatus
O lema é se adaptar

A família lee fugiu da coreia do sul na década de 70, e teve de se ajustar a uma língua e uma cultura completamente diferentes. Nesse processo, criou um negócio que fatura R$ 300 milhões.

Se um dia você puder ouvir Jae Ho Lee falar sobre a empresa que ele e sua família criaram, o Grupo Ornatus, tente contar quantas vezes ele diz a palavra “adaptação”. São tantas repetições que dá a impressão de que um bom pedaço da estratégia de atuação da empresa poderia ser resumida a esse termo, assim mesmo: adaptação.
Em parte, isso é estranho, porque a companhia dos Lee já está bem ajustada e estruturada no país. Com um faturamento na casa dos R$ 300 milhões em 2013, 352 lojas e um crescimento de 30% por ano, o Grupo Ornatus é uma das principais referências quando se fala em franquias no Brasil. Basta ir a um shopping próximo e procurar por uma das marcas da empresa: Morana e Balonè, de bijuteria, e Jin Jin Wok, Jin Jin Sushi, Little Tokio e MySandwich, de alimentação. Elas estão presentes em todos os estados do país. A explicação para toda essa preocupação de Jae Ho Lee com a adaptação da companhia vem de muito antes da inauguração do Grupo Ornatus, em 2007.
É, na verdade, uma lição aprendida por ele e sua família em meados dos anos 70, quando fugiram da instável Coreia do Sul rumo ao Brasil. “Deixamos para trás as ameaças constantes da Coreia do Norte para encontrar a ditadura do regime militar brasileiro e uma inflação acelerada”, diz o empresário. Caçula de três irmãos, ele tinha apenas 8 anos quando desembarcou em São Paulo, para onde seu pai havia pedido transferência, na empresa onde trabalhava. “Não sabíamos a língua, não entendíamos a cultura e mal sabíamos localizar onde estávamos no mapa. Tivemos de nos adaptar.”
A maneira que a mãe de Jae, Hyun Sook Lee, encontrou para se sentir mais brasileira enquanto seu marido trabalhava foi abrir uma loja de bijuterias na rua Augusta, região central da capital paulista. Batizou o negócio de PoppyArt&Bijoux. “Com a chegada da mulher ao mercado de trabalho, era uma boa área para atuar”, diz o empresário. Ao mesmo tempo em que o negócio crescia, Jae terminava o curso de administração na Universidade de São Paulo e tinha contato, pela primeira vez, com o sistema de franchising – que foi tema de seu trabalho de conclusão de curso. “Era nesse método que muitas companhias estrangeiras estavam apostando para entrar no Brasil, na década de 80.” Vendo o sucesso de nomes como Pizza Hut e McDonald’s no mercado nacional, o sul-coreano achou que era uma boa área para atuar depois da formatura.

O caminho inverso

Na maior parte das vezes, uma empresa se torna uma franquia depois de alguns anos de operação. Jae criou um modelo de negócio que já nascia nesse formato, quando fundou a rede de fast-food Jin Jin, especializada em comida chinesa, em 1992. “Naquele momento, as cadeias de fast-food faziam muito sucesso. E ninguém havia pensado em vender comida chinesa ainda.” Em dois anos, ele já começava a registrar resultados positivos.

Se por um lado a chegada das empresas estrangeiras inspirou o caçula da família Lee a criar a Jin Jin, o movimento fez também com que o negócio de sua mãe entrasse numa fase complicada. A PoppyArt&Bijoux não estava conseguindo vencer a concorrência das grandes companhias recém-instaladas no Brasil. Hyun precisou fechar oito das dez unidades que já havia inaugurado para fazer com que a empresa sobrevivesse. “Era um momento em que as bijuterias começavam a ser vistas de um jeito depreciativo. Poucas pessoas compravam.”
Para mudar a situação, foi preciso mexer na imagem dos produtos. Jae teve a ideia de “tratar” bijuterias como se fossem joias. Desenhou projetos de loja que passavam o mesmo ar de requinte das joalherias e começou a comprar produtos mais sofisticados, que vinham com conselhos de uso e de cuidados. “Há dez anos, não existia uma marca de bijuterias finas de sucesso. Havia apenas pequenas lojas independentes ou revendedores que vendiam produtos muito caros.” A primeira unidade da Morana foi inaugurada em 2002, substituindo a antiga PoppyArt&Bijoux. Apesar de todo o ar sofisticado, a marca atende um público bastante diverso – vendendo desde brincos de R$ 29 até colares de R$ 1,2 mil.
Após o lançamento, a Morana virou franquia e se juntou à Jin Jin sob o guarda-chuva do Grupo Ornatus. Em três anos, tornou-se o carro-chefe da casa, com 180 lojas e 20 quiosques da marca. Além do crescimento das duas primeiras bandeiras, a companhia foi acrescentando outros nomes a seu portfólio. A Balonè, lançada em 2007, foi criada para vender bijuteria a um público mais jovem. Depois, a Jin Jin se dividiu em dois negócios: Jin Jin Wok e Jin Jin Sushi – a primeira, mais sofisticada, entrega pedidos prontos aos clientes, enquanto a segunda funciona como bufê por quilo. “Você tem de ter uma visão estratégica. Dois restaurantes de comida chinesa não têm espaço numa mesma praça de alimentação. Agora, se um for diferente do outro, eles podem atuar no mesmo lugar.”

Seguindo a demanda por restaurantes de culinária asiática, a Little Tokio, de comida japonesa, abriu sua primeira unidade em outubro de 2012. Um mês antes, a MySandwich começava suas operações. A diversidade de marcas e de suas áreas de atuação não assusta Jae. Ele afirma que o que torna o negócio seguro são as estruturas de gestão independentes de cada rede de franquias. “A intenção é que o resultado de uma não afete a outra. Assim, se precisarmos fechar ou vender uma das nossas bandeiras, as outras não serão prejudicadas.” Assim, a Morana possui uma equipe de marketing diferente da Jin Jin e o atendimento da Little Tokio fica separado do da Balonè.

Cerca de 90% da operação do Grupo Ornatus é voltada para os shopping centers. Segundo Jae, isso se deve aos números do setor. “A quantidade de estabelecimentos cresce todo ano. E boa parte dos novos está sendo construída fora das capitais, onde existe uma demanda reprimida.” A euforia só vai até certo ponto. De acordo com o empresário, não dá para inaugurar lojas em todo shopping que abre as portas. O aluguel é caro e as exigências estéticas e de segurança tornam o investimento proibitivo. “É bem mais barato ter uma unidade na rua. Só que, na rua, sozinho, você não consegue ter o mesmo número de clientes que teria em um shopping.”

Para solucionar essa equação, Jae começou a elaborar um novo sistema, que reunisse marcas diferentes mas com um público-alvo similar, debaixo de uma mesma estrutura. Fez uma parceria da Balonè com a Puket e a Imaginarium, e lançou a Love Brands. Desde 2012, quando o modelo foi inaugurado, já foram abertas 50 lojas, apenas em cidades com até 50 mil habitantes. A previsão é chegar a 206 pontos de venda até 2016.

Outro plano do Grupo Ornatus para os próximos anos é internacionalizar suas marcas. O projeto já foi encabeçado pela Morana, que tem duas lojas em Portugal e uma em Los Angeles. Esta última foi inaugurada em setembro passado e está numa fase que Jae chama de laboratório. “Toda unidade que abrimos em um lugar novo, seja no país ou fora dele, chamamos de laboratório. Por ela, nós medimos o que funciona ou não em determinada região.” 

Fonte: Época Negócios
Tags: Grupo ornatus, Empreendedorismo, Case de sucesso, Franquias, Franchising
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